对于大规模的公司集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。那么，公司集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢?如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计公司集团的管控模式，对公司集团来说是一个十分重要的课题。

  所谓管控模式，简言之是通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。按总部集权和分权程度的不同，集团对下属公司的管控模式主要有以下三种：

  其特点是：集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团的各种职能管理非常深入；下属单位业务相关性高或重要性高。操作管控型一般适用于以下情况：产权关系紧密度高；总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。

  其特点是：集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属公司(或业务单元)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团总部负责审批下属公司的计划，批准其预算，再交由下属公司执行；集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属公司之间的矛盾等。战略管控型一般适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高；下属单位的业务运作很成熟；下属单位对集团影响较大等。

  其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属公司确定年度财务目标。财务管控型一般适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

  可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。