关于集团公司，管控系统的建造与优化是日常作业，也是呼应战略开展要求的重要手法之一。传统的管控系统规划一般有以下五个过程：

  [1]管控形式挑选。管控形式从典型类型上看有财政控股、战略办理控股和运营办理控股三类，但在它们之间还有丰厚的亚类和立异类型。挑选管控形式受许多要素影响，如集团的定位与要求、多元化程度、国际化程度、企业运营要点、集团分权程度等，这些维度有独立改变空间也相互影响，一起决议着一个企业特定阶段的管控形式挑选（见图1）。

  [2]明晰管控形式的方针结构。在形式选型基础上进一步确认方针结构，要点是对企业首要开展和运营功用进行装备，如财政与财物、整体规划、监控与出资办理、收买、吞并、战略拟定、公关、人才教育训练、法令、审计、营销等，见图2。

  [3]管控形式的结构与功用。依据挑选的管控形式确认安排架构和方针，以及总部、部属事务单元的功用要求，见图3。

  [4]依据选定的管控形式，确认权限区分和批阅准则。从事务单元自行决议、到报总部存案、到报总部批阅、再到总部拟定与推广，顺次总部权限在添加而事务单位权限在削减。依据总部与事务单元具体功用，确认首要作业项的权限区分与批阅准则，见图4。

  - 集团总部的定位是不是合理？各部门的功用是否明晰？对部属公司、事务单元是否有价值增值效果？

  - 企业的中心竞赛力在何处？怎么树立集团总部和各事务单元的有用联络？各分支机构间会不会发生有用协同？

  上述规划过程与思路，可以说根本习惯我国上阶段开展需求，立异、发明成分少，应对环境改变才能也整体偏弱。因而适于经济稳定向上时期运用，对我国企业来说现在只在特定职业或企业特别开展阶段适用。

  因为对中心才能、特别是以技能为中心的竞赛力构成短少重视，对集团总部价值类型与才能建造也短少知道，这些惯例办法已逐步不习惯当时技能竞赛、高能级竞赛需求，要树立新知道、引进新办法（相关具体研讨见《顶层革新：结构价值型总部》一文）。

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